Smart produktion: Innovativ eksekvering er det nye våben

En ny analyse fra McKinsey & Company dokumenterer, hvordan disruptive virksomheder, især fra Kina og USA, omskriver spillereglerne inden for alt fra el-biler til robotter og vedvarende energi.

For danske produktionsledere på tværs af brancher lyder budskabet: Hvis I ikke tilpasser jer den nye 'Innovation Execution'-model, risikerer I at blive overhalet af konkurrenter, der formår at kombinere innovation og industrialisering i et tempo, som traditionelle virksomheder ikke kan følge med.

Hvad er 'Innovation Execution'?

Innovation Execution er en ny operationsmodel, der adskiller sig radikalt fra tidligere paradigmer som lean manufacturing. Mens lean fokuserer på kontinuerlig forbedring af modne teknologier og processer, er Innovation Execution designet til en tid, hvor umodne teknologier – som el-drevne køretøjer, robotter, AI og nye materialer – åbner op for store innovationsmuligheder.

”Disruptive virksomheder har skabt en operationsmodel, der mobiliserer hele forretningen – fra forskning og udvikling til produktion og leverandørstyring – med ét formål: At drive innovation og industrialisering i et hidtil uset tempo og omfang,” skriver McKinsey i artiklen ’Innovation Execution - a new industrial paradigm emerges’, hvor analysehuset introducerer modellen.

Modellen bygger på fire centrale principper:

1. Radikale mål: Virksomheder sætter ambitiøse – nærmest ”absurde” – mål for produktudvikling og omkostningsreduktion. Eksempelvis har en kinesisk batteriproducent sat sig for at reducere omkostningerne med over 50 procent sammenlignet med etablerede teknologier.
2. Hurtig innovation: Produkter lanceres, så snart de opfylder et minimumskrav. Det sker for at starte omkostningsreduktion og indsamle brugerfeedback. En amerikansk bilproducent lancerede for eksempel en ny bilserie uden alle planlagte funktioner, som senere blev tilføjet via softwareopdateringer.
3. Fuld integration af leverandørkæden: Leverandører inddrages tidligt i produktudviklingen for at optimere både ydeevne og omkostninger. McKinsey fremhæver for eksempel en kinesisk bilproducent, der samarbejder tæt med sine leverandører for at forbedre produktspecifikationer.
4. Kultur for udfordring og hastighed: Beslutninger træffes hurtigt og decentralt, og medarbejdere opfordres til at udfordre eksisterende sandheder. I Kina deler ledere fra forskellige virksomheder for eksempel løsninger i åbne chatgrupper for at accelerere udviklingen.

Sådan skaber Innovation Execution konkurrencekraft

Den nye model har allerede vist sig at være overlegent effektiv i forhold til traditionelle tilgange. McKinseys analyse dokumenterer, at disruptive virksomheder:

• Reducerer omkostninger hurtigere: Kinesiske el-bilproducenter har formået at sænke omkostningerne med 20 procent på fire år, mens europæiske producenter typisk kun opnår 1-2 procent årligt.
• Forbedrer ydeevnen eksponentielt: En kinesisk bilproducent fordoblede rækkevidden på sin flagskibsmodel over otte år, mens en europæisk producent kun opnåede en stigning på 50 procent.
• Bygger fabrikker hurtigere: En amerikansk disruptor opførte en gigafabrik på 29 måneder, mens etablerede virksomheder bruger op til 58 måneder.
• Investerer mere i innovation: Kinesiske virksomheder investerer i gennemsnit 6% af omsætningen i forskning og udvikling, mod 4% for europæiske.

Hvilke effekter skaber det så for de disruptive virksomheder? Ja, de vinder helt enkelt markedsandele i rekordfart. Kinesiske el-biler udgør for eksempel 10 procent af salget i Europa, og kinesiske og amerikanske robotproducenter dominerer over 60 procent af det globale marked for humanoide robotter.

Læs også: 5 toptendenser for industriel produktion i 2026

Sådan kan du indføre Innovation Execution

Selvom den fulde model kræver en omfattende transformation, kan danske produktionsledere ifølge McKinsey allerede nu implementere centrale elementer for at øge konkurrenceevnen:

1. Sæt radikale mål – og udfordr status quo

• Spørg: "Hvad er det fysiske grænseløse potentiale for vores produkt?" eller "Hvem gør dette bedre end os – og hvordan?".
• Eksempel: En amerikansk bilproducent satte sig for at lancere et fuldt selvkørende robotaxi inden 2027 – et mål, der tvinger organisationen til at tænke radikalt.

2. Accelerer innovationstakten

• Lancer produkter tidligere: I stedet for at vente på perfektion, kan I udgive en minimum viable product (MVP) og forbedre den løbende via brugerfeedback.
• Eksempel: En amerikansk lastbilproducent fjernede regional variabilitet ved at placere førersædet i midten – en radikalt forenkling, der reducerede kompleksitet.

3. Involver leverandørkæden tidligt

• Samarbejd om design: Inddrag leverandører i produktudviklingsfasen for at optimere både omkostninger og ydeevne.
• Eksempel: En kinesisk bilproducent involverer leverandører i designprocessen for at opnå bedre specifikationer.

4. Skab en kultur for hastighed og åbenhed

• Fjern bureaukrati: Giv ingeniører og produktteams fuld beslutningskompetence uden langvarige godkendelsesprocesser.
• Del viden åbent: Opret tværfaglige platforme, hvor medarbejdere kan dele information og løsninger uden frygt for IP-begrænsninger.
• Eksempel: I Kina bruger ledere WeChat-grupper til at dele problemer og løsninger på tværs af virksomheder – en praksis, der har reduceret udviklingstiden markant.

5. Start i det små

• Start småskala: Vælg et ’fyrtårnsprojekt’, hvor I afprøver Innovation Execution-modellen. En succesfuld lancering kan motivere resten af organisationen.
• Eksempel: Flere etablerede virksomheder har besøgt disruptive konkurrenter for at lære af deres metoder og derefter implementeret ændringer i egne pilotprojekter.