Den svære vej fra pilot til fuld drift på fabriksgulvet

De fleste digitaliseringsprojekter i danske produktionsvirksomheder strander ikke på teknologien. De strander i mødet med de maskiner, der allerede står på fabriksgulvet. Det skriver Nigel Edmondson, der er erfaren produktionsmand og CEO i MADE, på Linkedin. 

"Jeg har set rigtig mange pilotprojekter, og de fleste af dem virker. Alligevel kommer over 70 procent af virksomhederne ifølge World Economic Forum aldrig forbi pilotstadiet, og McKinsey har fundet frem til, at 85 procent af de virksomheder, de har spurgt, bruger over et år i pilotfasen”, skriver han og supplerer: 

”Problemet opstår, når en løsning skal ud af testmiljøet og ind i resten af produktionen. En typisk mellemstor fabrik kan sagtens køre med 50 til 70 maskiner af forskellige årgange, fra forskellige leverandører, med hver sin styring og hver sin måde at opsamle data på. Det er derfor i IT/OT-laget, projekterne går i stå. Ikke på grund af teknologivalget, men fordi det er nemt at undervurdere, hvor meget arbejde der rent faktisk ligger i at få en ny teknologi til at tale sammen med det, der allerede kører".

McKinsey kalder fænomenet ’pilot purgatory’, stedet hvor vellykkede piloter aldrig når ud over en enkelt lokation. Ifølge Global Lighthouse Network, der er et samarbejde mellem World Economic Forum (WEF) og McKinsey, sidder mindst 70 procent af verdens producenter fast der.

Derfor går det galt

McKinsey peger på tre mangler, der blokerer vejen: 

1. en strategisk retning for, hvor og hvordan digital produktion skaber reel forretningsværdi,
2. de nødvendige tekniske, ledelsesmæssige og transformerende kompetencer, samt 
3. en robust data- og it-infrastruktur, som hos de fleste virksomheder er lapset og bliver en flaskehals for skalering. 

Kultur er ifølge McKinsey generelt den største enkeltudfordring.

Problemet forstærkes i Europa, fordi mange fabrikker er såkaldte ’brownfield-fabrikker’, hvor man skal opgradere eksisterende maskiner frem for at bygge nyt fra bunden (’greenfield’). Kun 17 af netværkets daværende 44 medlemmer lå i Europa, og kun tre brugte fjerde industrielle revolutions værktøjer i hele deres værdikæde.

I WEF-rapporten ’Global Lighthouse Network: Rewiring Operations for Resilience and Impact at Scale’ står tallene endnu skarpere: Af de 223 anerkendte Lighthouse-virksomheder har kun 23 gennemført en omlægning på tre eller flere lokationer. Selv verdens bedste fabrikker kæmper med skalering.

Der er god grund til at tage denne udfordring alvorligt. Gevinsten ved at komme videre er ifølge McKinsey stor. Konsulenthuset registrerer 30 til 50 procent mindre maskinstop, 15 til 30 procent højere arbejdsproduktivitet og 10 til 30 procent større gennemløb hos de virksomheder, der lykkes.

Fem principper og seks løftestænger

Men hvordan takler man så denne gigantudfordring? McKinsey opstiller følgende fem principper for skalering. 

1. Fokus på forretningsværdi: Skaleringen skal udgå fra en digital strategi med klare finansielle mål, som ledelsen kaskaderer gennem organisationen. 
2. En integreret tilgang på hver lokation, der kombinerer analyse-løsninger, dataarkitektur, kompetencer og programledelse. 
3. Kompetencer til udrulning, hvor virksomheden bygger teams med datavidenskabsfolk, ingeniører og oversættere mellem teknikere og forretningsfolk. 
4. Skalering af udrulning, kompetencer og teknologi via et kompetencecenter og et fælles bibliotek af godkendte løsninger med brugsanvisninger. 
5. Og endelig styring af effekt: Fra dag ét skal virksomheden indfange operational og finansielle gevinster, så transformationen finansierer sig selv.

WEF-rapporten tilføjer seks kerne-løftestænger eller ’enablers’, som de succesfulde Lighthouses bygger på: 

• strategiske rutekort, 
• smidige driftsmodeller, 
• talent og træning, 
• teknologi og data, 
• økosystem-samarbejde samt 
• adoptions- og kulturomlægning. 

Tidsforbruget er sigende: Lighthouses bruger cirka tre måneder på idéudvikling, fem måneder på design og prototypebygning, men hele syv måneder på implementering og adoption, som fylder 45 procent af udviklingstiden.

Læs også: Automatisering skal gøre danske produktionsvirksomheder klar til næste skridt

Tre arketyper fører ud af skaleringstrætheden

WEF identificerer en skaleringssump, hvor momentum strander, fordi piloter ikke når ud til virkeligheden ud over nogle få lokationer. Vejen ud går gennem tre arketyper, som afspejler stigende modenhed.

Den første er kompetencecenter-drevet: Et centralt transformerkontor dirigerer udrulningen lokation for lokation, standardiserer målinger og bevæger sig hurtigt fra pilot til værdi. Tongwei Solar i Kina koordinerede for eksempel over 250 medarbejdere på tværs af 15 digitale brugstilfælde.

Den anden er kompetence-drevet: Her flytter fokus fra central styring til at opbygge varige evner i organisationen. Det kan for eksempel ske via digitale akademier, hvor centrale teams udvikler løsninger og lokale superbrugere replicerer dem. Modellen egner sig til netværk med forskellige maskinparker, fordi menneskelig kapabilitet, ikke teknologisk ensartethed, bestemmer skaleringshastigheden. Schneider Electric bruger denne model med succes.

Den tredje er teknologi-drevet: Den fuldt omlagte virksomhed, hvor en central produktionsafdeling driver udrulning, og teknologistandardisering, datakvalitet og sammenhæng mellem systemer gør transformationen systemisk snarere end projektbaseret. Midea opererer sådan med over 20 produktejere, 50 oversættere og 100 udviklere på en samlet cloud-arkitektur.

Gode råd til danske produktionsledere

Succes begynder med en beslutning om destinationen, ikke om teknologien. WEF konkluderer, at vinderne i det kommende årti ikke er de, der er hurtigst til at tilegne og tilpasse sig, men de mest målrettede, som forener teknologi med kompetenceopbygning og tør gentænke sig selv. For danske fabrikker med blandede maskinparker er budskabet klart: Byg kompetencecentret, skriv rutekortet og planlæg implementeringen som den længste del af rejsen, ikke som et efterslæb.

Fra danske Nigel Edmondson lyder anbefalingerne: ”Er I på vej ind i et projekt, så begynd med at få lavet en liste over, hvilke af jeres maskiner der kan levere brugbare data i dag, og hvilke der ikke kan. Sådan en liste findes sjældent, og den giver et ret præcist billede af, hvor stort integrationsarbejdet bliver. Og regn timerne til integration med i business casen fra starten. Det er som regel dem, der sprænger tidsplanen”. 

Han tilføjer, at han og kollegaer i MADE interesserer sig meget for laget mellem ny software og eksisterende maskiner. ”Det er et relativt upåagtet hjørne af industrien, men jeg har efterhånden vænnet mig til, at det er der, de interessante problemer gemmer sig”.