Sådan skruer I et succesfuldt OEM-samarbejde sammen

Bilproducenterne kender til smerten. De har en lang historie med samarbejder, der er gået i opløsning efter lanceringen, og som har kostet dyrt. En ny rapport fra Boston Consulting Group med titlen ’Automakers Don't Need Fewer Partnerships, They Need Better Ones’ tegner et billede af en branche, der godt ved, at den ikke kan klare omstillingen alene, men som alligevel tøver med at række ud til og investere i hinanden.

Spørger man lederne selv, peger de på ét forhold mere end alt andet. Da BCG spurgte 159 topchefer om de største forhindringer for at skabe værdi i fællesprojekter, pegede flertallet på manglende afstemning af mål og forretningsplaner, allerede mens man forhandlede aftalen på plads. Med andre ord: Samarbejdet er dømt ude, før direktøren overhovedet har underskrevet.

Det er ikke så underligt, skriver konsulenthuset. Ingeniørdrevne virksomheder lever og ånder for klarhed, præcision og kontrol – og de tre begreber rimer ikke på partnerskaber. Partnerskaber er rodede af natur. De bygger på delt ansvar, fælles risici og konkurrerende prioriteringer. Mangler fundamentet i form af styring, beslutningsret og økonomisk ejerskab, kommer det til at knage, når de første uenigheder melder sig - og der kommer altid uenigheder på et tidspunkt.

Partnerskaber er strategi ikke taktik

Men behovet for partnerskaber vokser. BCG beskriver, hvordan markedet har bevæget sig fra cykliske forstyrrelser til strukturel transformation, hvor den strategiske horisont vokser hurtigere, end både balance og organisation kan følge med. Partnerskaber er derfor blevet et centralt redskab til at række videre, end virksomheden selv kan finansiere. Pointen er klar: Behandl samarbejdet som et strategisk greb, ikke som en taktisk lappeløsning.

Hvad kan man så få ud af det? BCG fremhæver nogle eksempler på resultater, som vellykkede alliancer kan levere. En global bilproducent og en kinesisk producent af elbiler deler en produktionsplatform på en spansk fabrik og sparer derigennem omkostninger. En amerikansk producent og en koreansk batteriproducent opnåede 33 procent højere energitæthed i batteriet, uden at prisen steg. Og da en amerikansk bilproducent solgte sin andel i en batterifabrik, frigjorde det cirka en milliard amerikanske dollar, som virksomheden kunne sætte ind andetsteds. Fællesnævneren for eksemplerne er, at samarbejdet gav adgang til kompetencer og skala, som ingen af parterne alene kunne betale for.

Fem trin til det gode partnerskab

Det hele hænger dog på, at virksomheden tager partneren med i planlægningen. BCG opererer med en livscyklus i fem faser: fra strategi over screening og forhandling til evaluering og til sidst en exit. Spørgsmålet om, hvordan parterne går fra hinanden igen, skal besvares; mens de stadig er gode venner. Det lyder kynisk, men det er ren risikostyring.

Hvad adskiller så de samarbejder, der lykkes? BCG peger på fem elementer:

1. Først delte strategiske mål, som begge parter faktisk kan tjene penge på. 
2. Dernæst komplementære styrker, sådan at den enes svaghed er den andens kernekompetence.
3. Derefter klare roller og en styringsstruktur, der træffer beslutninger, når uenigheden opstår.
4. Fjerde element er kulturel parathed til forandring, for et partnerskab ryster også organisationen indvendigt. 
5. Og sidst en aftale om udgangsvejen eller exit.

Fra tjekliste til ledelsesopgave

Set udefra ligner det en tjekliste. I praksis er det en ledelsesopgave. Bloggen Winning together fra it-virksomheden HCL Tech beskriver, hvordan lederne skal bane vejen, når to organisationer skal sælge og udvikle sammen. Bloggen peger på fem søjler, som bærer et OEM-samarbejde på vej mod markedet. Først skal parterne afstemme værditilbuddet, så begge ved, hvad og til hvem de sælger. Dernæst skal de udvikle løsningen i fællesskab, i stedet for at den ene leverer, og den anden pakker ind. Tredje søjle er fælles salg og marketing med fælles kampagner og fælles aktivering af sælgerne. Fjerde er styring af relationen med tydelige roller, faste statusmøder om performance og sponsorering fra toppen på begge sider. Femte og sidste er en skalerbar tankegang, hvor samarbejdet ikke hviler på enkeltpersoner, men på et helt økosystem.

HCL Tech nævner også de klassiske faldgruber. Forkerte eller forskellige prioriteringer kan parterne løse med fælles nøgletal for succes. Kompleks integration kræver en robust arkitektur med åbne grænseflader. Konflikter i salgskanaler undgår man med gennemsigtige spilleregler fra starten. Og manglende indsigt i hinandens salg kan man modvirke med delte dashboards.

Læs også: Konkurrencedygtig produktion handler først og fremmest om suveræn frihed

Tillid er ikke pynt

Bloggen Top 5 Rules for Better OEM and Supplier Collaboration fra softwarevirksomheden QAD|Redzone bygger på samtaler med eksperter fra podcasten Auto Supply Chain Prophets. Eksperternes budskab er, at man ikke kan drive bilbranchen, som man har gjort de sidste hundrede år. Producenterne må væk fra en model, hvor OEM-virksomheden står i centrum og ud mod en samarbejdsorienteret forsyningskæde med fokus på slutkunden. Eksperten Kate Vitasek opsummerer reglerne i en tilgang, hun kalder ’the vested way’. Den skifter samarbejdet fra et transaktionelt fokus mod en mere fælles tankegang om samlede omkostninger, hvor begge parter vinder. Vejen går ifølge QAD|Redzone gennem: 

• en konsekvent satsning på muligheder, hvor begge vinder, 
• hurtig og kompromisløs kommunikation, 
• dyrkelse af stærke relationer, 
• løsninger, der gør det muligt at træffe beslutninger til tiden, og ikke mindst 
• tillid.

Tilliden er ikke pynt. En af leverandørernes medarbejdere i bloggen fortæller, hvordan tidlig inddragelse og et åbent, tillidsfuldt miljø fik holdet til at levere dele til tiden, med den rette kvalitet og inden for målene for pris og vægt, selv under coronapandemiens pres. Nøglen til at takle udfordringerne var en tankegang og indstilling hos alle involverede, om at begge parter skal vinde. Ikke kun den ene part.

OEM er ikke jura

Hvad er læringen så om det gode OEM-samarbejde? Det er at, OEM-samarbejde ikke er en kontrakt, men en organisation, man bygger ved siden af sin egen. Start med målene, ikke med juraen. Aftal styringen, mens folk endnu er venner. Sæt nøgletal op, som begge parter deler. Og aftal exit, før nogen har brug for den. Så bliver partnerskabet ikke en omkostning, men det strategiske greb, som BCG anbefaler, man behandler det som.